Recuerdo muy bien el día de Junio de 1998 en el que me tocaba elegir qué carrera iba a estudiar. Los nervios y la excitación de la primera decisión importante de mi vida.
La verdad es que no tenía ni idea de qué poner. Nunca había sentido ninguna vocación. No fui uno de esos niños que sueñan con ser médicos o abogados.
En el instituto me gustaban las ciencias y sobre todo las matemáticas. Pero no paraban de decirme que esas carreras no tenían mucho futuro. Que con suerte acabaría siendo profesor de Instituto.
Y viendo cómo tratábamos a los docentes en el mío, eso era lo último que quería hacer de mayor.
En este artículo hablaré de:
Qué despertó mi interés por la economía
Poco antes de terminar COU, descubrí la Bolsa de Valores. Tuve mi primer chute de adrenalina viendo como una de mis inversiones subía como la espuma. Había ganado 5.000 pesetas en menos de una semana.
Esa experiencia (y el resto en las que perdí todo lo que había ganado), despertó mi interés por la economía.
Así que cuando llegó el momento de rellenar mi lista, decidí pasar de la ciencia y hacer la licenciatura en Administración de Empresas.
La universidad fue un simple tránsito para mí. No despertó ninguna pasión pero se me dio bastante bien. Una vez más, las únicas asignaturas que me motivaron fueron las que tenían números.
Así que cuando terminé la carrera hice un Máster en Matemáticas Financieras. Gracias a eso, encontré trabajo a los 23 en una gestora de fondos de inversión. Y ahí encontré mi verdadero amor: el Excel
Nuestra historia de amor tenía presupuestos, control de costes, control de stocks, análisis de inversiones.
Aprendí a programar con Visual Basic y desarrollé un programa para calcular el riesgo financiero de ciertos productos.
Luego vinieron trabajos de análisis bancario y diferentes puestos como director financiero en empresas tradicionales. Hasta que me cansé de todo esto y decidí hacerme emprendedor y lanzar mi primera start up.
En ese momento es cuando todo encajó.
Descubrí que en una empresa tecnológica tienes que dominar más aún que en una empresa tradicional sus indicadores de gestión: los famosos kpi´s.
Kpi es en inglés key perfomance indicator, es decir, los indicadores de gestión claves para tu negocio.
Recuérdalos bien porque el crecimiento de tu start up depende en gran parte de ellos. Y también pueden suponer el final de tu empresa…
Los Kpi´s casi hunden mi primera empresa
Tanto me gustaron que acabé construyendo un cuadro de mando que tenía 60 indicadores. Imagínate, cada mes cuando iba a actualizarlo me tiraba 2 días.
Hay que medir medir y medir, porque si no mides no puedes corregir ni mejorar
Eso dicen la mayoría de gurús del emprendimiento. Pero yo veía que esa medición y control obsesivo no podían ser buenos. Tenía problemas con la gente de marketing, desarrollo y hasta con los de contenido.
Así que poco a poco fui aprendiendo y empecé a resignarme. Me di cuenta de que para gestionar una start up no necesitas controlar 60 cosas. Eso hace que pierdas de vista tus objetivos. Y eso es muy peligroso.
Los funnels de conversión por poco nos matan
Cuando ya teníamos el modelo de negocio más o menos rulando, descubrí los funnels de conversión.
La estructura típica es: adquisición, activación, retención y referencias. Es decir:
- Captamos de alguna manera potenciales clientes
- Conseguimos que se activen utilizando nuestro producto o servicio
- Los retenemos fidelizándolos
- Esperamos que nos recomienden
Ya ves lo importantes que pueden ser para tu negocio. Pues bien, para nosotros casi se convierten en otra trampa mortal.
Teníamos tantos indicadores en cada una de las fases de este funnel que ya no teníamos ni idea de si iba bien o iba mal. Si estábamos en el buen camino o abocados al cierre.
Intentábamos mejorar algunos, y no había manera porque eran muy difíciles de mejorar con nuestro modelo de negocio.
En la medición, menos es más
Como ya te he contado anteriormente mi primer negocio no acabó muy bien. Pero ya sabes eso que dicen de que de los fracasos se aprende. Y lo principal que aprendí yo en cuanto al control de tu negocio es esto:
Lo más importante es la elección de lo que vas a medir.
Cuando empezamos Declarando ya sabía que lo principal en un funnel de conversión es descubrir tus cuellos de botella.
En el libro La Meta, Goldratt, te explica que hay limitadores en todos los negocios que te impiden mejorar. Y que el éxito de tu empresa depende de lo rápido que los identifiques.
Los indicadores clave son los que generan atascos en el flujo de tu negocio
Te pongo un ejemplo: Si para que un usuario se convierta en cliente, necesitas hacerle una demo, el % de demos que consigas es crucial.
Podrías estar captando muchísimos usuarios, pero si no mejoras ese porcentaje, no se convertirán en clientes.
Así que eso podría ser el kpi o la métrica principal de tu negocio. Eso que los americanos llaman one key metric.
Mide lo que puedes mejorar
No soy partidario de obsesionarse solo con una métrica. Pero sí que creo que debes de medir pocas.
Tienes que descubrir qué fases de tu proceso de venta son más determinantes. Y ver qué indicadores miden el éxito de las mejoras en esas fases.
Otro ejemplo de Declarando: Nuestra one key metric es realizar demos de producto. Para mejorar en esto tenemos que:
- Conseguir teléfonos de nuestros usuarios
- Conseguir que tras llamarles quieran hacer una demo
- Conseguir que nos nos cancelen las demos
Como ves estos kpi’s no son muy habituales en todas las empresas, pero son los más importantes en Declarando para conseguir mejoras sustanciales.
Por ejemplo, un indicador típico que se mide en la mayoría de webs es el ratio de conversión a usuario. Seguramente cuando lanzas tu start up y buscas market fit, este indicador sea el más importante.
El proceso suele ir así:
- Lanzas la web
- Empiezas a hacer test A/B en tus landings
- Consigues una buena métrica, algo como un 5% de registro
- Luego empiezas a hacer tests: cambios de colores, diferentes frases lapidarias, etc.
- Mejoras y luego te estabilizas
Cuando llegas a este punto, un día tienes un 5,1% de registro, y otro un 4,9%. Con estas cifras, ya suele ser difícil conseguir cambios significativos.
Los Kpi´s de mi empresa
Eso que te comentaba nos pasó a nosotros y por eso buscamos nuevos indicadores…
1. Teléfono de nuestros usuarios
Al principio estábamos en un ratio del 30% y pensamos ¡podemos subirlo hasta 60!
Así que empezamos a probar estrategias: regalamos infoproductos, dimos asesoramiento gratuito y recompensamos con futuros descuentos.
Nos centramos mucho en este ratio porque doblarlo supondría doblar las ventas. El usuario registrado aún está lejos de la venta, pero el usuario al que podemos llamar está mucho más cerca.
Seguimos midiéndolo mes a mes, pero ahora mismo un 50% de nuestros nuevos usuarios ya nos da el teléfono para que les hagamos una llamada de asesoramiento.
2. Número de demos
Para un modelo SAAS como el nuestro hacer demostraciones de producto es realmente importante. Pero conseguir que un usuario quiera hacer una demo no es fácil. No puedes molestarle insistiéndole en que la tiene que hacer.
Tienes que venderle la demo como se vende el producto en sí, y explicarle bien por qué le interesa participar en una demostración gratuita, en vez de ir por libre y averiguar por sí sólo por qué va a contratar.
Convencer a un usuario para que entienda el valor que le va a aportar la demostración, es tan importante como vender el producto en sí. No lo infravalores.
Al principio conseguíamos que 1 de cada 3 usuarios a los que llamábamos, accedieran a hacer la demostración. Ahora ya son 2 de cada 3. Fíjate lo increíble que es este incremento, y lo significativa que es su repercusión.
3. Demos canceladas
Cuando has conseguido hablar con tu potencial cliente por teléfono y consigues quedar con él para otro día y realizarle la demostración, muchos nos dan plantón.
Este porcentaje, es habitual que se sitúe en el 50%. ¿Crees que se podría disminuir hasta el 5%? Steli Efti en su genial libro “Product demos that sell” te explica cómo.
Si reducimos la cancelación del 50% al 5%, hemos vuelto a casi doblar las ventas. Acojonante.
Te he contado ya varios ejemplos. Pero lo más importante es que veas que todos son indicadores clave de negocio porque:
- Son fáciles de medir
- Está en nuestras manos poder mejorarlos
- Su mejora tiene resultados significativos
Con estos indicadores de negocio de Declarando quiero hacerte entender lo importante que es la medición para tu start up. Pero recuerda siempre esto:
Es más importante la elección de qué quieres medir, que medir por si mismo.
